O trabalho flexível é fundamental para o desenvolvimento da carreira, permitindo que as pessoas permaneçam na tecnologia enquanto equilibram necessidades pessoais, disse Sophie Weston. Em sua palestra no QCon London, ela mencionou que a flexibilidade amplia o pool de talentos potenciais e permite reter os melhores talentos. Ela também defendeu promoções internas e “carreiras tortuosas”, permitindo mudanças de função, incluindo a entrada e saída da gestão, para apoiar o crescimento a longo prazo.
Tornar-se um engenheiro principal requer mais do que habilidade técnica; trata-se de influência, comunicação e estratégia. O sucesso significa capacitar equipes ao moldar a cultura, disse Weston. Ela sugeriu desenvolver habilidades profundas em múltiplas áreas. Habilidades da vida fora do trabalho, como esportes, voluntariado ou jogos, podem adicionar uma perspectiva valiosa e construir potencial de liderança.
Weston argumentou que uma das coisas mais impactantes que as organizações podem fazer para ajudar as pessoas a buscar e desenvolver suas carreiras é oferecer trabalho flexível. Permitir que as pessoas ajustem seu trabalho de acordo com as necessidades de sua vida pessoal permite que elas tenham o emprego que desejam, permaneçam na tecnologia e, em última instância, busquem a carreira de sua escolha, explicou:
“Para equilibrar minha vida familiar com ter uma carreira, escolhi trabalhar meio período por muitos anos. Sem o trabalho de meio período enquanto meus filhos eram pequenos, não estaria na tecnologia hoje. Eu teria que me afastar. É simples assim.”
Weston mencionou que algumas pessoas têm pais idosos para cuidar ou querem tempo para estudar. Outros apenas desejam um equilíbrio diferente entre vida profissional e pessoal. As pessoas que trabalham meio período têm muito a contribuir. O benefício para uma organização de oferecer flexibilidade é que elas ampliam seu pool de talentos potenciais para incluir todas essas pessoas incríveis, além daquelas que podem e estão dispostas a trabalhar em um emprego convencional das 9 às 17, de segunda a sexta.
Uma política de trabalho flexível é inútil se os gerentes bloquearem as pessoas de usá-la, disse Weston. Se os funcionários temerem que haverá consequências para suas perspectivas de carreira ao trabalhar de forma flexível, então a política é sem sentido:
“Trabalho flexível não é um benefício, é uma necessidade. As empresas que entendem isso são as que mantêm os melhores talentos.”
Promoções internas são boas para as pessoas, assumindo que recebam apoio para fazer a transição para seu novo papel. As pessoas se sentem valorizadas, trabalham duro, isso promove um senso de lealdade. Você não deve sempre ter que mudar de empresa para progredir, disse Weston.
Para as empresas, promoções internas são uma vantagem competitiva. Mantém o conhecimento organizacional valioso dentro da empresa, fortalece a moral da equipe e prova que o crescimento na carreira não é apenas uma promessa, mas uma realidade, explicou:
“Em meus 20 anos na mesma empresa, fui promovido várias vezes. Eu fui de desenvolvedor a desenvolvedor sênior, para líder de equipe, para arquiteto técnico, antes de finalmente fazer um movimento um tanto lateral para o papel incrível de defensor de DevOps.”
Trazer alguém novo em vez de promover internamente é às vezes absolutamente a coisa certa a fazer, disse Weston; por exemplo, quando você precisa de um conjunto de habilidades diferente, uma experiência particular de uma tecnologia ou indústria, ou quer alguém sem um histórico na organização que possa trazer uma nova perspectiva e injetar algumas ideias novas e novas maneiras de pensar, ela acrescentou.
As organizações podem ajudar a moldar as carreiras das pessoas permitindo “carreiras tortuosas”. Uma “carreira tortuosa” não é uma escalada previsivelmente reta na escada corporativa, é uma jornada dinâmica e em evolução onde as pessoas assumem papéis diversos, às vezes até trocando de indústrias, explicou Weston:
“Toda carreira é tortuosa em algum grau. Como indústria, deveríamos apoiar as pessoas que desejam mudar de papéis ao longo do tempo à medida que desenvolvem suas carreiras – seja mudando de desenvolvimento para segurança, por exemplo, ou se tornando um proprietário de produto, ou engenharia de qualidade.”
Um desafio comum enfrentado por muitos engenheiros após alguns anos em suas carreiras é se devem ou não fazer a transição para se tornar um gerente. Uma mudança de função permanente e única na carreira de colaborador individual para gerente de engenharia não é boa para ninguém, argumentou Weston. Ela sugeriu permitir que bons engenheiros se movam dentro e fora de funções de gerenciamento:
“Para a organização, isso significa ter gerentes que realmente querem estar nessa função, são apaixonados por desenvolver as pessoas em suas equipes e que possuem habilidades técnicas fortes e atualizadas e que podem liderar a equipe na direção certa. Para os indivíduos, isso permite que eles mantenham suas habilidades técnicas relevantes, tenham um papel desafiador sem que seja uma escolha irreversível.”
Ela mencionou como mudou de função e como se sentiu sobre isso:
“Quando me tornei líder de equipe, fiquei emocionada em assumir o papel e liderar uma pequena equipe. Mas, com o tempo, encontrei-me codificando menos e sentindo-me cada vez mais frustrada e desconectada da tecnologia. Não era o ajuste certo a longo prazo para mim – então, quando surgiu a oportunidade de voltar a um papel de colaborador individual, eu agarrei.”
Ninguém deve ter que escolher entre flexibilidade e crescimento na carreira. Um local de trabalho verdadeiramente solidário garante que você possa ter ambos, concluiu Weston.