Em 1971, a Advanced Research Projects Agency Network (ARPANET), o precursor da internet moderna, tinha cerca de 1.000 usuários. O símbolo @ era um sinal obscuro. Então, o engenheiro Ray Tomlinson mudou tudo ao criar um sistema para enviar mensagens para outros computadores na rede ARPANET, usando o símbolo @ para indicar para quem cada mensagem era destinada. O e-mail nasceu.
Uma das maiores invenções da era digital não foi criada por uma empresa em busca de um produto para vender. Foi elaborada por um usuário com um problema a resolver. Tomlinson disse que nem mesmo percebeu totalmente a importância de sua invenção até quase 25 anos depois, em 1993.
Os usuários também estiveram por trás da invenção da máquina de lavar louça (uma socialite que queria facilitar a limpeza após as festas), do telefone (um engenheiro que queria falar com sua esposa no andar de cima de seu laboratório no porão), da lente de contato de plástico (um optometrista cansado de usar óculos pesados) e até mesmo de empresas de tecnologia modernas como o Airbnb (os fundadores alugaram um colchão inflável em sua sala de estar para ajudar a pagar o aluguel de seu apartamento em San Francisco).
Os usuários são uma fonte importante de inovação disruptiva, mas muitas vezes são negligenciados. Recentemente publicamos uma análise de 60 casos de inovação disruptiva no Journal of Product Innovation Management, desde cirurgia LASIK até ferramentas elétricas. Nosso objetivo era entender onde a inovação disruptiva se origina. Fomos surpreendidos ao descobrir que quase metade das inovações que identificamos vieram de usuários, em vez de produtores.
Combinando ‘conhecimento da necessidade’ e ‘conhecimento da solução’
Os usuários têm uma visão única e próxima de um problema — e sabem onde as soluções atuais falham. Especialistas técnicos e produtores existentes têm uma noção mais clara de como podem ser as soluções potenciais, mas não estão tão próximos da necessidade. Ao combinar o ‘conhecimento da necessidade’ dos usuários com seu próprio ‘conhecimento da solução’, as empresas podem desbloquear uma riqueza de oportunidades para crescimento e vantagem competitiva.
Ideias disruptivas para produtos e serviços B2C frequentemente surgem de consumidores individuais que buscam satisfazer suas próprias necessidades. A inovação disruptiva no espaço B2B pode vir de profissionais que buscam novas ferramentas ou sistemas para fazer seus trabalhos de forma mais eficaz. Por exemplo, o médico John H. Gibbon e sua esposa Mary desenvolveram a máquina coração-pulmão e a usaram para realizar uma das primeiras cirurgias cardíacas de sucesso.
Nosso estudo descobriu que produtos que oferecem funcionalidades dramaticamente novas são mais propensos a serem desenvolvidos por usuários e frequentemente surgem em épocas em que as necessidades dos clientes estão mudando rapidamente. Por outro lado, inovações com alta novidade tecnológica são mais propensas a serem geradas por produtores, que têm a expertise técnica necessária. Estas tendem a se originar em momentos de rápida mudança tecnológica.
Nossa pesquisa questiona o pensamento existente sobre inovação disruptiva. A narrativa que remonta ao empresário Clayton Christensen é que a disrupção vem de startups e outros novos players em um mercado, enquanto grandes incumbentes geralmente ficam para trás. Os usuários são vistos como parte do problema. Quando seus clientes continuam pedindo a mesma coisa repetidamente, não há muito espaço para inovar.
Mas nossa pesquisa mostra que não existe um único modelo para inovação disruptiva, e os usuários podem ser uma fonte de ideias engenhosas em vez de um obstáculo. Embora as empresas frequentemente procurem usuários para obter feedback sobre como ajustar projetos existentes e inovar nas margens, descobrimos que eles também podem gerar inovações disruptivas e transformadoras.
Dicas para apoiar a inovação disruptiva
Então, como sua empresa pode descobrir verdadeiramente inovações disruptivas a partir dos usuários? Primeiro, crie uma cultura de inovação aberta que valorize insights de fora da organização. Embora os gênios técnicos em seu departamento de P&D sejam especialistas em como construir algo novo, eles não são as únicas autoridades sobre o que você deve construir. Nossa pesquisa sugere que é especialmente importante buscar a disrupção gerada por usuários em momentos em que as necessidades dos clientes estão mudando rapidamente.
Fale com seus clientes e crie canais para diálogo e engajamento. A maioria das empresas regularmente pesquisa usuários e realiza grupos focais. Mas para identificar ideias verdadeiramente disruptivas, você precisa ir além das reações a produtos existentes e explorar necessidades e pontos de dor não atendidos. Reclamações de clientes também oferecem insights sobre como as soluções existentes falham. Ferramentas de IA facilitam a monitoração de comunidades de usuários online e a análise de feedback, avaliações e reclamações.
Mantenha seu olhar atento nas redes sociais e em comunidades de usuários online onde as pessoas compartilham maneiras inovadoras de adaptar produtos existentes e listas de desejos para novas funcionalidades. Os usuários também se reúnem offline. Em eventos esportivos, você pode encontrar atletas criando soluções personalizadas para necessidades não atendidas. As bicicletas de montanha foram inventadas na década de 1970 por ciclistas que juntaram peças para criar bicicletas personalizadas, chamadas de clunkers, para explorar belas paisagens off-road na Califórnia.
Concentre-se em usuários líderes que estão à frente das tendências. Os usuários líderes muitas vezes são os primeiros a perceber necessidades de consumo emergentes que serão dominantes no futuro e eles têm muito a ganhar com novas soluções. Pesquisas mostram que as ideias de usuários líderes são muito mais valiosas comercialmente do que aquelas do cliente médio. No entanto, leve suas sugestões com um grão de sal, já que usuários líderes às vezes valorizam funcionalidades de nicho que clientes mainstream não se importarão. Você também pode procurar por usuários líderes dentro de sua organização — por exemplo, funcionários que trabalham para uma empresa de carros porque são aficcionados por automóveis.
Por último, explore iniciativas de co-criação que promovam a colaboração direta com inovadores usuários. Por exemplo, realize um concurso onde os clientes enviam ideias para novos produtos ou funcionalidades, algumas das quais podem se revelar verdadeiramente disruptivas. Ou patrocine hackathons que reúnem usuários com necessidades e especialistas técnicos para projetar soluções.
As empresas estão sempre em busca de uma vantagem de inovação, mas muitas vezes perdem uma das fontes mais poderosas de ideias revolucionárias — seus próprios usuários. Ao aproveitar o vasto pool de usuários e clientes existentes, você pode canalizar sua criatividade e expertise para alimentar inovações verdadeiramente disruptivas.