Após mais de dois anos — e quase 100 episódios — como apresentador do podcast Found da TechCrunch, aprendi muito sobre como os fundadores abordam a construção de suas startups.
Ouvi histórias sobre como os fundadores sabem quando é o momento certo para expandir seu produto principal, como as startups abordam a contratação, o que levou os empreendedores a dar o salto em primeiro lugar, e tudo mais.
Embora eu não seja um fundador, algumas das lições e conselhos que ouvi no programa se destacaram mais do que outros. Compilei uma lista curta e direta dos cinco melhores conselhos para fundadores que ouvi no programa, que são tanto práticos quanto filosóficos.
Os fundadores devem se concentrar no que não são bons
Enquanto muitos fundadores falam sobre encontrar co-fundadores ou fazer contratações iniciais que ajudem a preencher suas lacunas de experiência ou conhecimento, Parker Conrad, co-fundador e CEO da Rippling, acha que os fundadores devem fazer o oposto.
Conrad chamou a prática de contratar pessoas para preencher funções que um fundador não é bom ou não quer fazer de besteira.
“Você deve encontrar as coisas que você odeia dentro da empresa, e deve correr em direção a elas e abraçá-las e realmente se concentrar nessas coisas, porque essas são as coisas que provavelmente vão te matar”, disse Conrad. “Essas são as coisas que você provavelmente está evitando porque é desconfortável se concentrar nelas. Eu definitivamente vi isso em mim mesmo, e as coisas que você realmente odeia, tipo, é onde você deve passar todo o seu tempo.”
Os VCs nem sempre estão certos
Embora o VC certo possa fornecer insights e orientações inestimáveis para uma startup, bons VCs são difíceis de encontrar, e mesmo os melhores VCs nem sempre têm o melhor conselho para cada startup.
Quando Ashley Tyrner, fundadora e CEO da FarmboxRx, uma empresa de caixas de produtos diretas ao consumidor destinada a ajudar a resolver desertos alimentares, apresentou VCs, eles disseram a ela para mudar para ser uma empresa de kits de refeição, a tendência quente da época. Ela está feliz por ter ignorado o conselho e ter feito bootstrap em vez disso.
“Cada VC com quem falamos, qualquer um deles que fosse remotamente gentil conosco na época queria que nos tornássemos um kit de refeição”, disse Tyrner. “Isso não era o nosso foco. Não queríamos entrar na onda dos kits de refeição. Agora, olhando para trás, estou realmente feliz por nunca ter levantado capital e ainda não levantamos capital até hoje. A maioria dos kits de refeição, você sabe, eles morreram lentamente.”
Em vez disso, apenas alguns anos depois, a FarmboxRx conseguiu se conectar com companhias de seguros e começar a enviar suas caixas de produtos como parte das prescrições dos pacientes, uma fonte de receita que Tyner disse que tem sido realmente lucrativa para a empresa.
Vale a pena não ser o primeiro
Se você lê muitos pitches de PR, como eu faço na maioria dos dias, um fio comum é que muitas empresas querem se gabar de que foram as “primeiras” em alguma inovação tecnológica ou novo mercado. Mas ser o primeiro é sempre a melhor coisa?
Jordan Nathan, fundador e CEO da empresa de utensílios domésticos não tóxicos Caraway, não necessariamente concordaria. Nathan disse à TechCrunch que, quando estava se preparando para lançar o primeiro conjunto de panelas não tóxicas da Caraway, inicialmente não ficou empolgado ao ver que parecia que eles seriam os últimos a lançar em uma categoria cada vez mais lotada, mas funcionou. Nathan disse que lançar por último permitiu que a empresa encontrasse as lacunas no mercado deixadas abertas pelo que já havia sido lançado, e permitiu que a Caraway atendesse diretamente a esses públicos.
“Isso nos ajudou a mudar nossa paleta de cores, nos ajudou a mudar nosso ponto de preço, quais peças que colocamos no conjunto”, disse Nathan. “E enquanto muitas dessas outras marcas fizeram muitas coisas certas, conseguimos criar nosso espaço dentro do mundo da cozinha [direto ao consumidor] que outros não estavam explorando.”
As empresas devem tentar ir ao mercado imediatamente, independentemente de seus objetivos de longo prazo
Enquanto algumas startups constroem software que pode começar a adquirir clientes e gerar dinheiro dentro de uma semana, o mesmo não pode ser dito para startups que buscam introduzir tecnologia profunda inovadora ou empresas de grande impacto. Mas isso não significa que essas empresas de tecnologia profunda tenham que esperar anos para ganhar dinheiro.
Joe Wolfel, co-fundador e CEO da Terradepth, uma empresa que busca construir drones autônomos para mapear o fundo do oceano, disse ao Found que a Terradepth foi muito intencional em estabelecer suas fontes de receita. Embora ainda tenha um longo caminho a percorrer antes que seus drones autônomos estejam vagando pelo fundo do oceano, a empresa está buscando fornecer os mesmos serviços a clientes comerciais e governamentais no meio tempo, tanto manualmente quanto por meio de um painel, porque as empresas precisam de informações sobre o fundo do oceano agora.
“Uma coisa que você aprende rapidamente em combate é que você não pode direcionar algo que não está se movendo”, disse Wolfel. “Não há substituto para o aprendizado prático, certo? Estamos consumindo nossa própria comida todos os dias.”
Ouvimos uma abordagem diferente para esse mesmo conceito de Paul Hedrick, o fundador da empresa de roupas ocidentais Tecovas. Hedrick disse ao Found que sabia que queria que a Tecovas fosse uma marca direta ao consumidor, mas não queria apenas criar um site e esperar que as vendas chegassem. Por isso, ele começou a vender suas botas do porta-malas de seu carro em feiras agrícolas imediatamente para que pudesse obter feedback dos clientes e vendas desde o início.
Não se esqueça de construir uma empresa em torno do seu produto
Quando uma startup está apenas começando, os fundadores estão focados em construir um produto e levar esse produto ao mercado — como provavelmente deveriam estar. Mas os fundadores devem garantir que não se esqueçam de pensar em construir a empresa real em torno do produto também.
Gavin Uberti, co-fundador e CEO da fabricante de chips Etched, disse ao Found que um erro inicial que a empresa cometeu foi não pensar em estabelecer benefícios para os funcionários até que fosse tarde demais. Uberti disse que a empresa só percebeu que havia esperado demais quando um de seus funcionários quebrou a perna antes que a empresa tivesse configurado o seguro de saúde — o que não foi um processo rápido de remediar.
A história de Uberti foi um bom lembrete de que, quando os fundadores estão tentando se mover rapidamente e quebrar coisas, é importante que eles também cuidem de todos os outros elementos necessários para construir uma empresa duradoura que cuide de seus funcionários.