Parte da mitologia do Vale do Silício é o fundador comprometido que leva a empresa a um IPO de blockbuster. Na realidade, startups têm 16 vezes mais chances de serem adquiridas.
Esse não é um resultado frequentemente discutido, também.
“É uma daquelas coisas que muitas pessoas não falam muito. No Vale do Silício, sempre falamos sobre IPOs”, disse Naveen Rao, VP de IA da Databricks e fundador em duas ocasiões, no palco do TechCrunch Disrupt 2024 na quinta-feira.
Esse silêncio pode tornar o árduo processo ainda mais desafiador para os fundadores. “Estou tão feliz que isso esteja sendo discutido como um tópico em um painel, como um verdadeiro caminho e um resultado real para os fundadores, em vez dos sagrados segredos internos dos banqueiros de investimento que fecham um negócio”, disse Kamakshi Sivaramakrishnan, chefe de salas limpas de dados na Snowflake e também fundadora em duas ocasiões.
“Aquisições estatisticamente são mais prováveis do que IPOs – provavelmente mais bem-sucedidas em muitos cenários do que IPOs – e certamente algo para o qual os fundadores devem se preparar mental e fisicamente. É uma jornada de resistência”, disse ela.
Rao e Sivaramakrishnan construíram e venderam cada um duas empresas: Rao vendeu a Nervana para a Intel por US$ 408 milhões em 2016 e a MosaicML para a Databricks por US$ 1,3 bilhões em 2023. Sivaramakrishnan vendeu a Drawbridge para o LinkedIn por cerca de US$ 300 milhões em 2019 e a Samooha para a Snowflake por US$ 183 milhões.
Ambos os fundadores disseram que não começaram suas empresas com a intenção de vendê-las, mas quando o negócio certo com a empresa certa surgiu, fez sentido.
“Eu pessoalmente acredito que você deve construir uma empresa e tentar torná-la uma entidade real”, disse Rao. “Se algo aparecer ao longo do caminho, ótimo. Se você tentar se posicionar para vender a empresa, sempre parecerá que você está à venda. E acho que o resultado nunca será tão bom.”
“Você ouve todas essas histórias sobre ‘boas empresas são compradas, não vendidas’ e ‘você deve apenas continuar e ter uma perseverança infinita'”, disse Dharmesh Thakker, parceiro geral da Battery Ventures, ao público.
“A realidade é que a maioria dos investidores tem algumas grandes apostas que geram retornos de 100 vezes e pagam o fundo. O resto, seja você obter 1x ou 0,5x ou 2x, meio que não importa. O que tentamos fazer é dizer: ‘Ok, se as coisas não vão ser 50 ou 100 vezes, vamos encontrar um bom lar para eles logo no ciclo,'” ele acrescentou. “É muito mais fácil vender uma empresa quando você levanta US$ 10 milhões ou US$ 20 milhões e pode ainda fazer uma situação vantajosa para fundadores e investidores e finalizar o acordo. É difícil quando você precisa levantar centenas de milhões e depois descobrir que as coisas não estão funcionando.”
Para determinar quando é hora de continuar e quando é hora de vender, Thakker analisa a empresa usando uma estrutura de três pontos.
Primeiro, ele analisa o produto: É algo que os clientes adoram e estão usando? Se uma empresa está lutando para ganhar tração no mercado, isso pode justificar uma mudança de direção ou pode valer a pena considerar a venda.
Em segundo lugar, ele observa as vendas e o ciclo de vendas da empresa. Se o produto não está se movendo ou se está desafiador para a equipe de vendas fechar negócios, isso pode ser um sinal de alerta.
Por último, Thakker observa o balanço patrimonial. Se o dinheiro e o tempo estão se esgotando, esse é um sinal bastante óbvio de que pode ser hora de procurar um pretendente.
“Fui afortunado em ser investidor na MongoDB, Cloudera, Databricks, Confluent, Gong, muitos outros, onde toda vez que tivemos uma oferta de aquisição, olhamos para a estrutura e dissemos: Esses três itens são verdadeiros?” Se a resposta foi sim, a equipe da Battery encorajou a startup a permanecer independente.
Em algumas ocasiões, os fundadores precisaram de um momento para “refrescar” e “revitalizar”, acrescentou. “Na quase totalidade dos casos, o resultado eventual foi muito melhor do que vender a empresa.”
Mas nem sempre é o caso. Se dois dos três itens na estrutura de Thakker não forem positivos, vale reconsiderar. Talvez os clientes tenham comprado o produto, mas não o estejam usando. Ou talvez seja uma boa combinação, mas não esteja vendendo bem. Em ambos os casos, a empresa pode continuar tentando, mas queimará muito dinheiro no processo. “Nesses casos, você deve estar muito mais aberto e, quanto mais cedo fizer isso, melhor será para você”, disse Thakker.
Quando chegar a hora de vender, Thakker encoraja os fundadores a negociar um acordo que seja equitativo não apenas para fundadores e investidores, mas também para seus funcionários. “Vamos fazer o certo pelos funcionários”, disse ele. “Frequentemente, um componente importante da aquisição é um pacote de retenção para todos os funcionários. E, inevitavelmente, se você fizer isso certo, muitos desses funcionários voltarão, começarão uma empresa e você financia-os na segunda e na terceira vez. E na segunda e na terceira vez, os resultados são muito melhores.”