Um novo CEO promete uma mudança de cultura enquanto o gigante da aviação luta arduamente.
Como o mais recente CEO da Boeing, o trabalho de Kelly Ortberg nunca seria fácil. Na quarta-feira, ficou ainda mais difícil.
Naquela manhã, Ortberg se apresentou aos investidores pela primeira vez, dizendo-lhes que acabar com uma greve debilitante do maior sindicato da Boeing era o primeiro passo para estabilizar os negócios do fabricante de aviões.
Mas, à medida que o dia avançava, ficou claro que quase dois terços dos membros do sindicato que votaram na última proposta de contrato da empresa a rejeitaram. A greve de seis semanas continua, custando à Boeing cerca de 50 milhões de dólares por dia, adiando o dia em que pode retomar a produção da maioria das aeronaves e estressando ainda mais sua cadeia de suprimentos.
A empresa que praticamente criou a aviação comercial moderna passou a maior parte dos últimos cinco anos em caos, decorrente de acidentes fatais, um aterramento mundial, uma confissão de culpa por uma acusação criminal, uma pandemia que interrompeu as viagens aéreas globais, uma peça se soltando de um avião em pleno voo e agora uma greve. As finanças da Boeing parecem cada vez mais frágeis e sua reputação foi dilacerada.
O analista do Bank of America, Ron Epstein, diz que a Boeing é um titã em crise, em grande parte criada por ela mesma, comparando-a à Hidra da mitologia grega: “Para cada problema que surgiu, que foi cortado, mais problemas brotam.”
Resolver a crise da Boeing é crucial para o futuro da aviação comercial, já que a maioria das aeronaves de passageiros comerciais é fabricada por ela ou por seu rival europeu Airbus, que tem pouca capacidade para novos clientes até a década de 2030.
Ortberg, um midwestern de 64 anos que assumiu o cargo há três meses, diz que sua missão é “bastante direta – virar este grande navio na direção certa e restaurar a Boeing à posição de liderança que todos nós conhecemos e desejamos.”
Resolver a greve dos mecânicos é apenas o começo dos desafios que ele enfrenta. Ele precisa motivar a força de trabalho, mesmo com 33.000 pessoas em greve e 17.000 enfrentando demissões sob uma iniciativa de corte de custos.
Ele deve persuadir os investidores a apoiar uma captação de recursos em um setor onde os retornos podem levar anos para se materializar. Ele precisa corrigir os problemas de controle de qualidade e fabricação da Boeing, além de apaziguar seus clientes cada vez mais frustrados, que tiveram que reorganizar seus horários e cancelar voos devido a atrasos nas entregas de aviões.
“Nunca vi nada parecido em nossa indústria, para ser honesto. Estou por aqui há 30 anos”, disse Carsten Spohr, CEO da companhia aérea alemã Lufthansa, este mês.
Eventualmente, a Boeing precisa lançar um novo modelo de aeronave para competir melhor com a Airbus.
“Se Kelly consertar isso, ele é um herói”, diz Rob Spingarn, analista da Melius Research. “Mas é muito complexo. Há muitas coisas diferentes a consertar.”
Ortberg começou sua carreira como engenheiro mecânico e passou a dirigir a Rockwell Collins, um fornecedor de aviônicos da Boeing, até que foi vendida para o conglomerado de engenharia United Technologies em 2018.
Seu histórico em engenharia foi bem recebido por muitos que consideram a ênfase dos executivos anteriores nos retornos aos acionistas como a causa raiz de muitos dos problemas de engenharia e fabricação da Boeing.
Funcionários de longa data costumam atribuir a mudança na cultura da Boeing à sua fusão em 1997 com a rival McDonnell Douglas. Phil Condit e Harry Stonecipher, que dirigiram a Boeing no final dos anos 1990 e início dos anos 2000, eram admiradores de Jack Welch, o CEO da General Electric conhecido por sua engenharia financeira e cortes de custos implacáveis.
Condit até mesmo mudou a sede da Boeing de sua base de fabricação em Seattle para Chicago em 2001, para que o “centro corporativo” não fosse mais “puxado para as operações diárias dos negócios.”
Jim McNerney, outro acólito de Welch, instituiu um programa para aumentar os lucros da Boeing pressionando seus fornecedores durante sua década de comando. Ele comentou em uma chamada de ganhos de 2014 sobre funcionários “encolhendo-se” diante dele, uma piada sombria citada ainda uma década depois para explicar o relacionamento tenso da Boeing com seus trabalhadores.
Ken Ogren, um membro da Associação Internacional de Mecânicos e Trabalhadores Aeroespaciais do Distrito 751, diz que os gerentes da Boeing frequentemente se sentiam pressionados a mover os aviões rapidamente pela fábrica.
“Tivemos muitos contadores que passaram por aqui, e vou estar na maioria com muitas pessoas que acreditam que eles estavam tropeçando em dólares para economizar centavos”, diz ele.
Dennis Muilenburg chefiou a empresa em outubro de 2018, quando um novo 737 Max caiu na costa da Indonésia. Cinco meses depois, outro Max caiu logo após a decolagem na Etiópia. No total, 346 pessoas perderam a vida.
Reguladores de todo o mundo aterraram o avião – uma vaca leiteira e um produto vital na competição da Boeing com a Airbus – por quase dois anos. Investigações mostraram eventualmente que um sensor defeituoso acionou um sistema de anti-estol, forçando repetidamente o nariz da aeronave para baixo.
A Boeing concordou em julho em se declarar culpada de uma acusação criminal de fraude por enganar os reguladores sobre o design do avião. Famílias das vítimas do acidente se opõem ao acordo de culpa, que está sob a aprovação de um juiz federal.
Os problemas do fabricante foram agravados pela COVID-19, que aterrou aeronaves em todo o mundo e levou muitas companhias aéreas a adiar novos pedidos e pausar entregas de existentes. A dívida da Boeing aumentou à medida que emitiu 25 bilhões de dólares em títulos para sobreviver à crise.
Reguladores limparam o 737 Max para voar novamente, começando em novembro de 2020. Mas as esperanças de que a Boeing finalmente estivesse superando seus problemas foram destruídas em janeiro passado, quando um painel de porta que estava sem parafusos se soltou de um jato da Alaska Airlines a 16.000 pés.
Embora ninguém tenha se ferido, o incidente desencadeou várias investigações e uma auditoria pela Administração Federal de Aviação dos EUA, que encontrou falhas nos processos de fabricação e garantia de qualidade da Boeing e levou a uma aparição desconfortável do então CEO Dave Calhoun em uma audiência do subcomitê do Senado.
A empresa também enfrentou dificuldades em seus negócios de defesa e espaço. Contratos de preço fixo em vários programas militares resultaram em perdas e bilhões de dólares em encargos únicos. Enquanto isso, problemas com sua espaçonave CST-100 Starliner resultaram em dois astronautas sendo deixados na Estação Espacial Internacional. A espaçonave Crew Dragon da SpaceX será usada para trazê-los de volta à Terra no início do próximo ano.
As falhas da Boeing resultaram em perda de vidas, perda de prestígio e uma perda financeira líquida a cada ano desde 2019. Na quarta-feira, reportou uma perda de 6 bilhões de dólares entre julho e setembro, o segundo pior resultado trimestral em sua história.
Um dos primeiros grandes movimentos de Ortberg como CEO foi mudar-se – de sua casa na Flórida para uma casa em Seattle. Ele disse aos analistas que os executivos da Boeing “precisam estar nos andares da fábrica, nas oficinas e em nossos laboratórios de engenharia” para estar mais em sintonia com os produtos e a força de trabalho da empresa. A mudança na cultura corporativa da Boeing deve “ser mais do que um cartaz na parede”, acrescentou.
Sua abordagem representa uma mudança em relação ao seu antecessor Calhoun, que foi criticado por passar mais tempo em New Hampshire e na Carolina do Sul do que nas fábricas da Boeing no estado de Washington.
Bill George, ex-CEO da Medtronic e um colega executivo na Harvard Business School, diz que Ortberg está fazendo um “trabalho excelente” até agora, especialmente por se mudar para o Noroeste Pacífico e pressionar outros executivos itinerantes a seguir o exemplo.
“Se você está baseado na Flórida e vem ocasionalmente, o que você realmente sabe sobre o que está acontecendo nos negócios?” ele diz, acrescentando que a Boeing “não tem negócios em Arlington, Virginia”, onde a empresa mudou sua sede em 2022.
Scott Kirby, CEO de uma das maiores clientes da Boeing, a United Airlines, disse a seus próprios investidores este mês que estava “encorajado” pelas primeiras medidas de Ortberg, acrescentando que a empresa sofreu por décadas de “um desafio cultural, onde focaram no lucro de curto prazo e no preço das ações de curto prazo à custa do que fez a Boeing grande, que é construir produtos ótimos.”
“Kelly Ortberg está levando a empresa de volta às suas raízes”, disse ele. “Todos os funcionários da Boeing se unirão em torno disso.”
Mas Ogren, do sindicato dos mecânicos, alerta que compromissos anteriores com a mudança cultural foram vazios. “Você tem pessoas no topo dizendo: ‘Temos que ser seguros, oh, e a propósito, precisamos que esses aviões saiam da porta…’. Eles disseram a coisa certa. Não enfatizaram isso, e não é isso que eles pressionaram os gerentes a alcançar.”
Quando os trabalhadores eventualmente retornarem ao trabalho – Peter Arment, analista da Baird, espera que a disputa seja resolvida em novembro – Ortberg quer uma execução melhor, mesmo que signifique uma produção menor. “É muito mais importante que façamos isso certo do que rápido”, disse ele.
A empresa planejava aumentar a produção do Max de cerca de 25 por mês antes da greve para 38 por mês até o final do ano, um limite estabelecido pela FAA. Não atingirá essa meta e Spingarn, o analista da Melius, diz que a greve provavelmente atrasará qualquer aumento de produção em nove meses a um ano. Alguns trabalhadores precisariam de requalificação, disse Ortberg, e a reinicialização da cadeia de suprimentos provavelmente seria “irregular”. O fabricante também estabeleceu um plano de qualidade com a FAA que deve seguir.
A Boeing também precisaria lançar um novo avião “na hora certa no futuro”, disse Ortberg. Epstein, do BofA, chamou isso de “uma das mensagens mais importantes” do novo CEO, provavelmente “para reenergizar a força de trabalho e a cultura na Boeing.”
Enquanto isso, a Boeing continuará a consumir dinheiro em 2025, tendo queimado 10 bilhões de dólares até agora este ano, de acordo com o diretor financeiro Brian West. Spingarn diz que os investidores podem ficar desapontados com o fluxo de caixa no início, mas acrescenta que “consertar aviões não é um ano, é três anos.”
Apesar de todos os desafios, Ortberg tem a personalidade certa para reverter a situação da Boeing, diz Ken Herbert, analista da RBC Capital Markets.
“Se ele não conseguir, eu não acho que ninguém conseguirá.”